Un dirigeant d’entreprise ne peut pas tout faire seul. Ce constat ne doit pas conduire à une culpabilisation quelconque. Au contraire, il revient au dirigeant de prendre acte de cette situation et d’envisager une nouvelle organisation de son temps de travail.

Parmi les moyens à envisager, la délégation de missions à ses collaborateurs tient une place importante. Comment vaincre votre réticence à la délégation de pouvoir ? Quelles compétences déléguer ? Comment bien déléguer ? Autant de questions qui doivent trouver des réponses.

Réfléchir à une nouvelle organisation du temps de travail n’est pas une perte de temps

Les dirigeants peuvent se montrer réticents à l’idée de déployer une nouvelle organisation du temps. Leurs habitudes et les process en place contribuent en effet à les sécuriser. Ils se sentent en capacité de prendre toutes les décisions importantes et estiment qu’un management plus délégatif occasionnerait une perte de temps. Mais ce sentiment solidement installé est parfois trompeur.

L’appel à un regard extérieur, par exemple dans le cadre du mentoring stratégique, est susceptible d’aider les managers à identifier la pertinence et l’efficacité de leurs pratiques. Le dirigeant exerce-t-il des missions non stratégiques qui pourraient aisément être déléguées ? Craint-il de perdre le pouvoir et le contrôle ?

Dans l’affirmative, le coaching professionnel peut participer à lever leurs réticences. Il est indispensable que le dirigeant s’interroge sur l’organisation de son temps. À défaut, il lui sera extrêmement difficile de réagir et de mobiliser ses équipes au pied du mur, lors de l’arrivée d’une crise ou d’une surcharge de travail qui peut d’ailleurs mener vers une suractivité contreproductive. Mais rien de mieux que de lire des témoignages de dirigeants qui ont franchi le cap et qui tirent aujourd’hui profit de leur choix de déléguer certaines de leurs missions.

Quels sont les avantages du management délégatif ?

L’affirmation du manager stratège

Dans un monde où les choses changent rapidement et où l’incertitude tient une place importante, tout manager doit être conscient qu’il n’est pas capable de tout contrôler. Un dirigeant qui veut tout maîtriser dans sa structure peut aussi développer le syndrome de l’hyper-contrôle, source d’épuisement professionnel possible. Le management impératif s’avère donc souvent inadapté et cède sa place à un mode de management délégatif qui laisse une grande autonomie aux collaborateurs.

Ces derniers sont appelés à s’impliquer dans la prise de décisions et voient progresser leur niveau de responsabilité. Il est parfois difficile pour les managers d’accepter cette transition nécessaire. Dans ce cas, un accompagnement par le coaching professionnel représente souvent une solution pertinente. Le rôle du manager délégataire consiste à fixer un cap et à prendre les grandes décisions stratégiques. Pour leur part, les équipes disposent d’une grande marge de manœuvre en matière de décisions opérationnelles. Un mentor expérimenté saura aider les dirigeants à distinguer les missions stratégiques de celles qui, bien que parfois importantes, peuvent être déléguées aux collaborateurs.

Des équipes pleinement impliquées et mobilisées

Bien manager au XXIe siècle, c’est avant tout mobiliser ses équipes. Il s’agit de savoir déléguer mais aussi d’impliquer les collaborateurs dans le projet d’entreprise, de partager des valeurs et d’être une source d’inspiration. Lorsque la situation devient difficile, le manager doit garder confiance en ses équipes. Ses collaborateurs sauront lui rendre cette confiance. Plus le dirigeant sait prendre du recul sur les événements, plus il devient puissant et inspirant pour les équipes. Savoir déléguer est essentiel pour réussir un projet de transformation humaine de l’entreprise.

« L’échange avec d’autres pairs dirigeants permet de prendre du recul avec le quotidien et d’envisager une autre organisation du temps de travail des dirigeants. Les sparrings partners de Praesta accompagnent de nombreux leaders dans cette entreprise » – Raphaël Pinlou, Président de Praesta France.

Savoir déléguer, ça se travaille !

Lever les freins intérieurs du manager

Déléguer ne va pas de soi, surtout pour les dirigeants d’entreprises pleinement investis qui ont pris l’habitude de supporter tout le poids des responsabilités sur leurs épaules. Aussi, cette nouvelle orientation représente une étape essentielle dans la carrière d’un dirigeant, au même titre qu’une prise de poste ou l’acquisition de nouvelles compétences.

Le coaching professionnel crée un espace d’écoute, d’échange et de réflexion qui permet de négocier ces évolutions plus sereinement, en bénéficiant d’un accompagnement sur-mesure.

Management délégatif : comment réaliser les bons choix stratégiques ?

La délégation ne doit pas être appliquée indistinctement comme un leitmotiv. En effet, certaines missions, telles que celles revêtant un intérêt hautement stratégique ou encore la réalisation des entretiens d’évaluation du personnel, ne sont pas délégables.

Par ailleurs, le dirigeant doit s’interroger sur la pertinence de déléguer certaines tâches. La délégation envisagée va-t-elle permettre au dirigeant de disposer de plus de temps pour se consacrer à un travail de fond ? Permettra-t-elle à un collaborateur de développer ses compétences ou de favoriser la prise d’initiatives ? En cas de réponse positive à l’une de ces questions, il y a fort à parier que la délégation soit un bon choix.

L’avis de l’expert de Praesta France

Dans un monde où le travail devient complexe, déléguer des missions n’a rien de simple pour le dirigeant qui doit dépasser sa crainte de perdre le contrôle. Les délégations accordées à certains et pas à d’autres risquent également de donner lieu à des incompréhensions parmi les collaborateurs. Malgré ces difficultés, le jeu en vaut la chandelle puisque le management délégatif libère le manager de nombreuses tâches et participe à renforcer la mobilisation des équipes. Les sparrings partners de Praesta France partagent leurs expériences et les confrontent avec le vécu des dirigeants. Un accompagnement par le mentoring stratégique permet à ces dirigeants de déterminer les améliorations à apporter dans la chaine de décisions et d’envisager de nouvelles délégations de pouvoir.

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