Passer du « quiet quitting » à la performance

Passer du « quiet quitting » à la performance

Publication rédigée par Jean de Tauriers – Sparring Partner au sein de Praesta France

« Tous les employés, chaque jour, font face à une décision : faire le minimum dans leur travail pour garder leur job ou en faire plus, mettre toute l’énergie, faire tous les efforts. » (Harvard Business Review 31 août 2022) Ceux qui répondent favorablement à la première question sont des « quiet quitters ».

Nous entendons partout ces expressions : « big quit, great resignation, quiet quitting. » Elles nous montrent qu’actuellement de profonds changements se multiplient et modifient la relation entre le travail, l’entreprise et la personne.

Selon Gallup, la main d’œuvre américaine est touchée à 50% par la vague de « quiet quitting ». L’engagement des salariés aux Etats Unis a reculé au cours du 2nd trimestre 2022 et la catégorie des « activement désengagés » augmente nettement. Nous atteignons maintenant le taux d’engagement le plus bas de toute la décennie ; les cadres sont les plus touchés ainsi que les moins de 35 ans. Un salarié français sur trois aurait changé sa conception au travail depuis la crise sanitaire (L’arrêt silencieux est-il réel ? par Jim Harter).

Selon Bruno Mettling, président fondateur de Topicset et ancien DRH d’Orange : « C’est une nouvelle forme de distanciation au travail qui revient à faire ce pour quoi on est payé, ni plus ni moins. C’est la version 2022 du présentéisme au bureau, des gens qui font acte de présence sans s’engager. Le «quiet quitting», qui touche essentiellement les cadres et les emplois tertiaires, est à mettre en relation avec les pénuries de compétences qui gangrènent les organisations et inversent le rapport de force dans les entreprises, au profit notamment des salariés les plus qualifiés. »

Investir dans le capital humain pour gagner en performance

Autre élément déterminant à prendre en compte en parallèle de cette tendance : l’absence de gains de productivité. Patrick Artus du Cercle des économistes l’explique dans une tribune du Monde (24 septembre 2022) : « les maux du pays : l’incapacité de l’industrie à répondre à la demande, le recours chronique au déficit public, la faiblesse du taux d’emploi et la disparition des gains de productivité. » Depuis des décennies les entreprises travaillent l’excellence opérationnelle, l’amélioration des performances, la productivité. Patrick Artus nous dit que, globalement, nous atteignons, au moins en France, un plafond.

Dans ce contexte, complexe et inquiétant, un gisement important de productivité existe grâce au capital humain.

Immatériel, fragile, précieux, mobile, il représente un levier de croissance significatif à condition que l’engagement des collaborateurs d’une entreprise soit augmenté. Les études le prouvent, les meilleurs managers y arrivent ! L’étude Harvard Business Review du 31 août 2022 analyse l’impact des managers performants qui réussissent à diminuer le nombre de « quiet quitters » et ainsi mieux mobiliser leurs équipes. La vocation de Praesta est d’aider les équipes à augmenter le taux d’engagement et donc la productivité.

Augmenter l’engagement des équipes ?

Le métier des sparring-partners de Praesta est de s’appuyer sur des méthodologies solides, éprouvées afin d’augmenter l’engagement des équipes. Si de nombreuses méthodologies existent, nous en citerons une, celle de Patrick Lencioni, connu pour ses recherches sur le fonctionnement en équipe.

Cette approche est décrite dans « The five dysfunctions of a team ». L’efficacité d’une équipe ne dépend pas que des compétences de ses membres. La maturité d’une équipe n’est pas la moyenne ou la somme des maturités de ses membres, mais la somme des talents, des savoir-être de ses membres ainsi que de l’ensemble du système. Il est très important pour que cette équipe soit performante de travailler à la fois sur le savoir-faire (modèle de gouvernance, clarté des objectifs et des rôles, modalités de la prise de décision, qualité du management participatif, etc) et le savoir-être (les comportements adoptés ainsi que les ressentis, croyances, attentes et perceptions de chacun par rapport à ses collègues).

Patrick Lencioni analyse les 5 dysfonctionnements d’équipe les plus souvent cités : le manque de confiance, la peur de la confrontation, l’absence d’engagement, la fuite des responsabilités et l’inattention aux résultats. A partir de cette méthodologie d’analyse, le travail du sparring-partner Praesta sera collectivement de faire prendre conscience à l’équipe de ses manques afin d’augmenter l’engagement et la performance. Cette approche pourra être utilement complétée à un niveau individuel, l’itinéraire professionnel du sparring-partner apportant toutes ses compétences en coaching et mentoring stratégique.

L’avis de l’expert de Praesta France

Spécialisé depuis plus de 20 ans dans la transformation humaine des entreprises, Praesta sait faire adhérer les hommes et les femmes aux changements dans l’ensemble du système et à les fédérer autour de la recherche de la performance. Venus d’horizons différents, les sparrings partners de Praesta vous proposent de recourir à deux leviers dont l’efficacité a déjà fait ses preuves pour initier la transformation humaine de l’entreprise : le mentoring stratégique et le coaching professionnel.

Pour bénéficier d’un accompagnement sur-mesure, contactez Praesta France au 01 78 09 91 90 ou envoyez un message en renseignant ce formulaire.